對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯系最為緊密，如銷售日志、工作周報、市場信息匯總等等等等，因為KPI考核必須建立在擁有相關報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數據資料，為評價指標的量化和衡量做準備，而且要求銷售人員定期將有關管理表格向管理層匯報。

    還有月/季度述職報告制度：銷售人員結合自身工作目標的執(zhí)行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進行相應的、客觀的監(jiān)控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業(yè)務單元進行巡視，與有關銷售人員進行溝通和指導，重點了解銷售人員各項工作的進展情況，并做出相應的評價結果。

    尤其是作為考評者對被考評者進行現場巡察后，要及時總結并告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

    全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽為美國力量象征的典范公司英特爾提出并加以實施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。如與自己唱對臺戲的給予低分，反之，則評為高分；自己某方面是弱項，則在評估員工時故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結果，肯定導致對員工表現或潛力的誤判。

    全方位評估的實現不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當的資料收集，還可確認所經營團隊的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據此作為規(guī)劃公司發(fā)展方向的重要依據。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，可以用數量、時效、成本、增長率、他人的反應等等指標來進行評估，又稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常稱為：周邊績效。

    對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

    根據銷售人員的綜合績效評估和考核結果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結果導向，使公司進入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結果反饋工作。

    在考核結束后，考核者需要與銷售人員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。要保證評估結果的有效傳達與溝通，這樣才能保證不出現相互的猜測與不必要的心理防范而導致對工作的影響；最后，這種結果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經過連續(xù)三次且間隔在相當時間之后，才可以相互聯系，否則，對于個人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預測的。

    總之，績效評估和考核體系的建立對于公司的現代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內部建立起與市場經濟相適應的優(yōu)勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發(fā)銷售人員的競爭活力和創(chuàng)新精神。