營銷，在經(jīng)過一段時(shí)間操作后都會有一個(gè)臨界點(diǎn)，抓住這個(gè)臨界點(diǎn)，組織戰(zhàn)略上的攻堅(jiān)戰(zhàn)，戰(zhàn)術(shù)上的局部決戰(zhàn)，往往可以起到瓦解對手意志，動(dòng)搖對手信心的重要作用。當(dāng)然，在進(jìn)行決戰(zhàn)，攻堅(jiān)之前，我們需要對營銷形勢進(jìn)行可觀的總結(jié)與分析，決戰(zhàn)攻堅(jiān)超前與滯后都不利于營銷環(huán)境的改變。這中間會有一系列標(biāo)志性事件與標(biāo)志性時(shí)間，如果我們能夠透過現(xiàn)象，抓住機(jī)遇，我們就可以用較小的資源實(shí)現(xiàn)比較大市場突破。營銷總監(jiān)在操作市場過程中要很好地把握決戰(zhàn)時(shí)機(jī)，通過開展攻堅(jiān)決戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)營銷突破。

    實(shí)際上，在中國經(jīng)歷了苦難的八年抗戰(zhàn)后，如果中國共產(chǎn)黨人就此認(rèn)為中國革命以及結(jié)束，中國共產(chǎn)黨人從此可以以和平的方式與國民黨當(dāng)局進(jìn)行合作，可能就不會有中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的人民政府。相反，在中國人民取得抗日戰(zhàn)爭勝利后的1945年8月，共產(chǎn)黨立即意識到，中國人民所企盼的和平幸福的生活并沒有到來，整個(gè)中國仍然深處戰(zhàn)爭的陰霾！面對復(fù)雜的國內(nèi)，國際環(huán)境，以毛澤東為首的中國共產(chǎn)黨人作出了以沈陽盤錦為中心的遼沈，以徐蚌為中心的淮海地區(qū)，以及以北平，天津?yàn)橹鞯钠浇虻貐^(qū)展開三次對國民黨統(tǒng)治區(qū)的大決戰(zhàn)！這就是中國共產(chǎn)黨在評估當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略局面作出的決定中國未來的大決戰(zhàn)。在決戰(zhàn)策略上，三大戰(zhàn)役也是有很大的差異。如在京津地區(qū)，中國共產(chǎn)黨實(shí)施了針對國民黨高級將領(lǐng)的分化瓦解統(tǒng)戰(zhàn)策略，通過戰(zhàn)和結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了對華北地區(qū)的整合；而對于淮海戰(zhàn)役，根據(jù)當(dāng)時(shí)國民黨政府與軍隊(duì)部署情況，中國共產(chǎn)黨采取了大兵團(tuán)作戰(zhàn)方針，消滅對手有生力量，根本性動(dòng)搖其統(tǒng)治基礎(chǔ)。對于遼沈戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨選擇了核心區(qū)域沈陽與盤錦區(qū)域小規(guī)模分割作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)對國民黨有生力量系統(tǒng)打擊。在我們的營銷活動(dòng)中，我們常常也會采取階段性攻堅(jiān)戰(zhàn)術(shù)，通過攻堅(jiān)解決一些歷史沉疴與企業(yè)發(fā)展面臨的階段性困難，使得企業(yè)在戰(zhàn)略上占據(jù)主動(dòng)。

    案例1：百日攻堅(jiān) 決戰(zhàn)鄭州

    2004年年初，整合后的鄭州卷煙總廠面臨著一系列經(jīng)營上的困局。其一，主品牌缺乏核心產(chǎn)品，品牌基礎(chǔ)十分脆弱。當(dāng)時(shí)鄭州卷煙廠主導(dǎo)品牌是享譽(yù)中原大地的黃金葉品牌，但由于體制與機(jī)制上的原因，黃金葉在競爭日趨激烈的中國煙草市場開始沉淪！主導(dǎo)產(chǎn)品市場銷量急劇萎縮，品牌核心價(jià)值模糊；其二，鄭州市場出現(xiàn)比較大的危機(jī)。由于新鄭的紅旗渠與許昌的帝豪雙向擠壓，作為主場作戰(zhàn)的鄭州卷煙廠雖然占有天時(shí)，地利的優(yōu)勢，但其在河南省會城市――鄭州市場的銷售卻非常艱難，市場競爭越來越向不利于鄭煙方向改變。正是基于這樣現(xiàn)狀，從“做強(qiáng)黃金葉 做大沙河”的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，鄭州卷煙總廠審時(shí)度勢提出了開展一次比較大的攻堅(jiān)行動(dòng)，扭轉(zhuǎn)與改變鄭州卷煙總廠改制后的不利局面。“百日攻堅(jiān) 決戰(zhàn)鄭州”在這樣大背景下誕生了。

    針對鄭州卷煙總廠階段性攻堅(jiān)目標(biāo)，總廠成立了以總廠策劃辦為核心，分管領(lǐng)導(dǎo)為首的百日攻堅(jiān)，決戰(zhàn)鄭州方略。而國內(nèi)知名營銷咨詢公司為本次攻堅(jiān)策略制定了“六級推進(jìn)”方案，即針對鄭州卷煙總廠以及煙草企業(yè)營銷特點(diǎn)，提出從鄭州卷煙總廠到商業(yè)公司，到終端，大眾的整個(gè)營銷價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)采取措施，改變了煙廠過去僅僅重視單一營銷價(jià)值鏈的弊端，實(shí)現(xiàn)了營銷價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)加強(qiáng)與鞏固！

    以六級推進(jìn)為總策略，借助中檔產(chǎn)品黃金葉大河之尊新品上市為突破口，輔以“說說就中獎(jiǎng)”，“宣傳品吸”，“蜂窩營銷”，“懸念廣告”，“商業(yè)培訓(xùn)”等一系列活動(dòng)，保證產(chǎn)品在鄭州市市場的上市鋪貨效果，終端推界率，消費(fèi)者新品認(rèn)知，以及消費(fèi)者市場教育。

    百日攻堅(jiān)，決戰(zhàn)鄭州是鄭州卷煙總廠有史以來動(dòng)用人力資源數(shù)量最多的一次區(qū)域市場營銷攻堅(jiān)戰(zhàn)，但由于策略核心不夠突出，營銷手段缺乏核心，系統(tǒng)戰(zhàn)略不能支持，領(lǐng)導(dǎo)決策偏于盲目卻并沒有實(shí)現(xiàn)當(dāng)初制定的階段性占領(lǐng)市場，建立品牌認(rèn)知度與鞏固鄭州卷煙總廠在特定區(qū)域市場占有率的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體表現(xiàn)在如下六個(gè)方便的困惑：

    第一，在沒有完整營銷支持基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略突圍是非常危險(xiǎn)戰(zhàn)略舉動(dòng)。實(shí)際上，我們對于鄭州卷煙總廠開展的百日攻堅(jiān)，決戰(zhàn)鄭州的時(shí)機(jī)選擇一直有比較大的爭議，我們認(rèn)為，從時(shí)機(jī)上看，當(dāng)時(shí)的鄭州卷煙總廠營銷系統(tǒng)的整合并沒有完成，漯河卷煙廠與鄭州卷煙廠經(jīng)過整合成立的鄭州卷煙總廠在整合上處于面合神離的境地；營銷組織的執(zhí)行力與營銷系統(tǒng)的競爭力都不足以支持鄭州卷煙總廠在此時(shí)開展核心城市戰(zhàn)略攻堅(jiān)，因此，回過頭來，我們很難說本次攻堅(jiān)活動(dòng)迅速流產(chǎn)究竟是什么樣原因?qū)е逻@樣的結(jié)果。

    第二，總體營銷策略思想存在一定的問題。實(shí)際上，攻堅(jiān)與決戰(zhàn)基本上是建立在競爭力不是十分完善的基礎(chǔ)之上，我們不可能在百日之間建立起具備核心競爭優(yōu)勢的六個(gè)系統(tǒng)，即使用兩年，三年時(shí)間來實(shí)現(xiàn)當(dāng)初咨詢公司制定的目標(biāo)也是非常了不起的壯舉。而咨詢公司出于自己良好的目的希望在運(yùn)動(dòng)營銷中建立起系統(tǒng)的核心營銷競爭力湮滅了本次決戰(zhàn)核心主題，弱化了活動(dòng)的市場效果。

    第三，傳播主題與活動(dòng)內(nèi)容嚴(yán)重背離營銷價(jià)值觀，導(dǎo)致營銷成為一場荒唐的游戲。首先，活動(dòng)缺少統(tǒng)觀全局的核心主題，使得活動(dòng)主題十分分散，對攻堅(jiān)與決戰(zhàn)活動(dòng)很難起到凝聚作用，從后期執(zhí)行層面的松懈與疲軟基本上可以看出營銷攻堅(jiān)面臨瓦解的危險(xiǎn)。另外就是活動(dòng)內(nèi)容讓消費(fèi)者感覺受到欺騙。如果我們翻開著名相聲演員馬季1984年春節(jié)聯(lián)歡晚會的相聲《賣煙》就可以看到本次活動(dòng)內(nèi)容對消費(fèi)者的實(shí)際傷害究竟有多大。而實(shí)際上，我們本次的活動(dòng)內(nèi)容還不如馬季相聲為我們創(chuàng)造的更加豐富與靈活。

    案例2：濃情多喝 香飄紅河

    “濃情多喝 香飄紅河”是一次戰(zhàn)略企圖與戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用非常到位的系統(tǒng)營銷行動(dòng)，絕對不是簡單的一個(gè)促銷活動(dòng)，市場的收獲十分巨大。也是我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)多喝乳業(yè)階段性目標(biāo)組織的一次有效的市場攻略。

    比較庸俗地看，本次市場活動(dòng)傳造了一個(gè)市場奇跡，短短的二十幾天公司回籠資金十分客觀。2005年1月13日，個(gè)舊市場白奶銷量一天就達(dá)120000元； 2005年1月14日，個(gè)舊市場的最好的專賣店訂奶回款達(dá)28000元； 2005年1月17日，個(gè)舊有一個(gè)年近九旬的消費(fèi)者還一次性訂多喝奶3年；2005年1月18日，紅河州五大戰(zhàn)區(qū)銷量僅五天時(shí)間就突破700000元； 2005年1月19日，紅河州一個(gè)多喝用戶一次性訂奶達(dá)十年之久； 2005年1月20日，紅河州五大戰(zhàn)區(qū)爭搶新客戶數(shù)量突破8000戶；2005年1月23日，紅河州五大戰(zhàn)區(qū)白奶回款十天時(shí)間突破1000000元，20天時(shí)間，回款達(dá)到200多萬元，這對一個(gè)區(qū)域性市場，單一產(chǎn)品，巴氏奶銷售淡季來說還是非常不容易的。

    而實(shí)際上，本次活動(dòng)既是多喝乳業(yè)考驗(yàn)項(xiàng)目組執(zhí)行力與系統(tǒng)性的一次市場運(yùn)動(dòng)，也是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一次有益的嘗試。