財務管理概念拓展

    中國企業(yè)信息化建設從會計電算化開始，歷經二十余年，ＭＩＳ、ＥＲＰ、ＤＲＰ、ＣＲＭ、ＫＭ、ＢＩ等各種概念層出不窮，隨著中國市場經濟高度發(fā)展，特別是加入ＷＴＯ之后，中國企業(yè)進入了以多級法人結構的聯(lián)合體——企業(yè)集團為主的時代，集團財務管理的概念又被提了出來。

    基于企業(yè)集團組織結構背景，以總部為主導的企業(yè)集團在財務管理主體、財務管理目標、財務管理對象、財務管理方式以及財務管理環(huán)境等方面都體現(xiàn)出與單一法人企業(yè)有明顯不同的特征：

    1．財務管理主體：在企業(yè)集團里，不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經營理財自主權，子孫公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經營理財自主權。這就決定了企業(yè)集團的財務管理主體不可能只有一個，而是由包括母公司在內的若干不同階層的成員企業(yè)構成的一個多層級復合結構體系。

    2．財務管理目標：企業(yè)集團財務管理目標的特殊性源自于財務主體的多級復合結構。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財過程中不可避免的會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，總部在財務管理的目標定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化財務戰(zhàn)略與財務政策，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)彼此間的利益沖突與財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。

    3．財務管理對象：企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人制企業(yè)的資金運動在這一單一的財務主體范圍內自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個財務主體及不同的層面；其二，單一法人制企業(yè)由于受到財務資源力量的約束，因而所涉獵的財務活動領域相對較窄，可資利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段也就有限。相反，企業(yè)集團則有著優(yōu)勢的財務資源支持，從而能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并可利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段；其三，對于單一法人制企業(yè)而言，由于資金的可調劑性彈性較小，因而很難在商品市場和金融市場的投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風險上，特別是納稅與償債風險上面臨著很大的“剛性”壓力。相反，在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調劑彈性顯然會大大增加，在保障業(yè)務經營資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)資金需要的時間差所產生的“自由”資金在金融市場或其他高風險領域尋求和把握有利的投資機會，或者在承擔風險方面實現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合；其四，由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人制企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。

    4．財務管理方式：總結國內外成功企業(yè)／企業(yè)集團的經驗，可以發(fā)現(xiàn)一個共性的規(guī)律：財務上的全面預算制度管理方式，也即財務管理的全面預算化。預算制度方式的內核在于尊重 “個人價值”，通過具有激勵與約束的責任制度形式，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值的互動耦合。

    5．財務管理環(huán)境：較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團的財務活動不僅為了滿足生產經營的需要而廣泛地涉足于商品勞務市場與金融市場，為其籌募資金、收付各種款項、實施價值咨詢論證以及償還債務本息、派發(fā)股息紅利等，而且在大型的企業(yè)集團里，還普遍設有可以獨立從事融、投資活動的財務公司。判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境，主要不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務報表）意義的財務資源規(guī)模的大小，而是取決于它是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，有無廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，在集團內部能否塑造一種高效率的財務預算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經營理財行為，實現(xiàn)財務協(xié)同效應。

       財務管理信息化新解

    中國大多數(shù)的企業(yè)信息化建設最成功的就是財務管理部門，然而這并不意味著企業(yè)集團已經建立起了一套控制嚴密、高質量、高效率的財務信息傳遞與處理系統(tǒng)。我們看到在企業(yè)，尤其是在集團企業(yè)中，實施財務信息系統(tǒng)仍然存在諸多問題：

    首先是許多企業(yè)對信息的具體需求不理解。例如，企業(yè)在其發(fā)展過程中需要引進外資，或會計制度要與國際接軌，會遇到以前不需要考慮的一些需求，但是他們對這些需求不理解。在集團企業(yè)的組織架構、經營業(yè)務、經營戰(zhàn)略的改變與整合時，對于財務一體化集權管理的認識也不明確，不知道需要一些什么樣的具體信息來支持決策。其次是基礎數(shù)據(jù)不一致或不準確，尤其是企業(yè)集團內，成員企業(yè)各記各的賬，使得整個財務系統(tǒng)無法采集足夠的財務數(shù)據(jù)來支持決策，降低了財務信息的使用價值，也不能充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能和實效。還有，集團企業(yè)財務管理制度、準則不健全或不一致，以及未能反映國際財務管理制度、準則的改變，也導致了財務信息未能真實反映企業(yè)實際經營情況，使財務風險不易被及時發(fā)現(xiàn)。

    金蝶曾經深入研究過不同類型的企業(yè)集團所面臨的系列問題，我們認為，集團企業(yè)在建立財務管理信息系統(tǒng)時，不能只考慮信息技術上的要求，首先要從整個集團財務管理的基礎和規(guī)范著手，以業(yè)務為中心，以應用為重點，從自身的業(yè)務需求和業(yè)務特點出發(fā)，全面提升企業(yè)的信息化建設，而這正是金蝶集團財務管理解決方案的中心設計思想。

    金蝶應用套件基于企業(yè)集團組織結構，從以總部為主導的企業(yè)集團在財務管理主體、財務管理目標、財務管理對象、財務管理方式以及財務管理環(huán)境等方面體現(xiàn)出的基本特征出發(fā)為多種類型的企業(yè)集團財務管理提供了一攬子解決方案，解決方案中包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務集中核算、財務決策支持等業(yè)務領域、不同組織架構、不同地域分布下的應用模式。

    1．資金集中管理：根據(jù)企業(yè)集團可能采用的資金集中管理模式，對結算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案。對可能存在的金融類業(yè)務及企業(yè)集團內部類金融操作提供相應實現(xiàn)手段。在企業(yè)或企業(yè)集團資金的申請、審批、業(yè)務處理以及與銀行網上業(yè)務系統(tǒng)的流程控制和集成方面提供全面?zhèn)�性化的解決方案。充分體現(xiàn)財務資源集中控制的集權管理理念。 

    2．全面預算管理：根據(jù)企業(yè)集團可能采用的不同的管理模式，滿足預算編制、分解、報批、匯總的個性化要求，同時提供靈活的預算控制、分析、評價的操作方式，以適應企業(yè)集團采用全面預算管理、責任預算控制、成本分配計算、本量利技術分析、績效考核評估等管理會計的方法的需要。尤其在責任預算分解、編制、控制和分析諸環(huán)節(jié)，突出責任控制的思想。 

    3．集團合并報表：適應目前會計準則和大多數(shù)企業(yè)集團會計核算的要求，在集團各成員企業(yè)分別進行會計核算并提供會計報表的基礎上，自動、準確地完成企業(yè)集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。將一個繁瑣復雜、準確性缺乏保證的業(yè)務過程以清晰、準確、科學、流程化地操作流程呈現(xiàn)出來。

    4．集團集中控制：企業(yè)集團各成員企業(yè)雖然各自進行會計核算、預算管理，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、預算指標、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制。而且集團采用集中控制方式，也是集團并賬的前提。 

    5．決策分析支持：根據(jù)企業(yè)集團可能采取的集權與分權，集中核算、分散核算、分散核算集中控制還是分散核算集團并賬等不同的財務管理與會計核算模式，為企業(yè)集團管理層與決策層在財務分析、預警評估、決策支持等方面便捷直觀、及時靈活的應用功能和方法。 

    金蝶集團財務管理解決方案的核心管理理念是遵循集團整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務目標，通過有效的制度形式強化對子公司及其他成員企業(yè)的財務活動的監(jiān)測、督導與控制，從而完善企業(yè)治理結構，促進成員企業(yè)對集團財務戰(zhàn)略、財務政策的認同與貫徹實施，克服目標逆向選擇傾向，提高財務資源整合配置與使用效率。