領導者的性格往往決定了企業(yè)轉型戰(zhàn)略執(zhí)行的風格。2006年飛利浦將半導體部門剝離，由于他的父親曾是該部門的員工，媒體常常將之渲染為柯慈雷放棄個人情感與保守勢力做斗爭的典范。時隔多年，柯慈雷談到了這個故事背后真實的隱情：當時計劃將半導體部門出售給美國私募基金KKR，為了確保平穩(wěn)過渡中員工的利益得到保護，飛利浦依然保留了20%的股份。事實上，2001年柯慈雷上任之初，就有剝離半導體部門的想法，當時半導體已虧損，此后經(jīng)過一系列的扭虧調(diào)整，增加資本價值，最終以83億歐元成交。情感、員工利益和出售時機的選擇，使得這個決定幾乎醞釀了整整5年。
你不能指望一個擁有復雜架構的百年歐洲企業(yè)，和惠普、IBM這樣年輕的企業(yè)一樣，快刀斬亂麻式的施行“破壞式重建”轉型法則，“執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關的部分。”
讓我們來看看飛利浦是如何做減法的。以芯片為例，2003年上半年開始收縮此項業(yè)務，關閉了在歐洲的2家工廠，將產(chǎn)業(yè)轉移至亞洲，但直到2007～2008年分兩次全部出售所持有的臺積電股票，才宣告正式退出芯片業(yè)務。等離子、與LG合作的LCD也遵循類似的路徑逐漸退出。2003～2008年，北美市場上飛利浦的股票價格一路平穩(wěn)上揚，幾乎沒有超過10%的大幅波動，投資者顯然對飛利浦平穩(wěn)過渡的手法投了信任票。
“對我個人來說，執(zhí)掌轉型的過程就好像同時下很多盤棋。總是有很多問題要解決，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷做出。”柯慈雷說，同時必須要考慮所有的利益相關者。
只收購熟悉的公司
相對于瘦身，如何將照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質生活3個核心業(yè)務重整為強勁的利潤發(fā)動機，才是柯慈雷面臨的真正挑戰(zhàn)。
他還記得出任CEO后不久，很多人開始詢問何時賣掉醫(yī)療業(yè)務，“但是，我從來就沒有這樣的打算。”當時照明、醫(yī)療和小家電盡管表現(xiàn)穩(wěn)健，但業(yè)務量很不起眼，例如，醫(yī)療收入僅占總收入的8%左右。這是冒險的一躍嗎？柯慈雷的觀點是“制定公司戰(zhàn)略，我們不是看近期的行業(yè)趨勢，而是看未來10年的發(fā)展趨勢”。
接下來，飛利浦實施了有史以來最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉移行動。2000年到2008年之間，飛利浦花掉了幾百億歐元，并購了30多家公司，充實到照明、醫(yī)療和優(yōu)質生活三大產(chǎn)業(yè)鏈上�？麓壤椎牟①彶呗灾敝溉竽繕耍�
●是否能讓公司成為細分市場的優(yōu)勢競爭者。在醫(yī)療保健市場，對美國生命線公司與偉康等公司的并購，使得飛利浦在全球病患監(jiān)護與醫(yī)療診斷成像領域分別位居第一與第二，一躍成為與GE和西門子齊名的三大醫(yī)療設備及方案提供商。
●是否能為飛利浦提供創(chuàng)新的解決方案。節(jié)能照明領域，飛利浦將美國專業(yè)LED制造商ColorKinetics、全球影院照明的領先供應商LTI和歐洲領先的LED設計公司IltiLuce悉數(shù)收編。以后者為例，IltiLuce擅長提供整體建筑節(jié)能照明方案，這與飛利浦新近推出的“宜居城市”、“辦公室照明”等計劃極為吻合。
●是否符合區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。2008年4月，飛利浦全資收購中國病人監(jiān)護設備第二大廠商深圳金科威，此前還與東軟合資生產(chǎn)經(jīng)濟性醫(yī)療產(chǎn)品，飛利浦希望借此開拓在華中低端市場。
